Der Millionen-Nebel: Warum Technologie-Investitionen ihr Ziel verfehlen – und wie Steuerung künftig aussieht

In vielen Unternehmen gibt es ein wiederkehrendes Muster: Ein Technologievorhaben wird mit einem überzeugenden Business Case freigegeben, mehrere Millionen Euro fließen über zwei, drei Jahre, und am Ende weiß niemand genau, ob sich die Investition gelohnt hat. Das Projekt ist „abgeschlossen“, das System läuft – aber der versprochene Nutzen ist weder gemessen noch eindeutig zuzuordnen.

Dieser Millionen-Nebel ist kein Zufall und kein reines IT-Problem. Er entsteht an der Schnittstelle zwischen Geschäftsführung und IT, dort, wo Geld freigegeben, Verantwortung verteilt und Erfolg berichtet wird. Wer Technologie-Investitionen in den nächsten Jahren besser steuern will, muss genau diese Schnittstelle neu ordnen.

Die Befundlage ist seit Jahren erstaunlich stabil

Die bekannteste Untersuchung stammt von McKinsey und dem BT Centre for Major Programme Management der Universität Oxford. Ausgewertet wurden mehr als 5.400 IT-Projekte. Große Vorhaben mit Anfangskosten von über 15 Millionen US-Dollar lagen im Schnitt 45 Prozent über Budget und 7 Prozent über Zeitplan – und lieferten 56 Prozent weniger Nutzen als vorhergesagt. Jedes zusätzliche Jahr Projektlaufzeit erhöhte die Kostenüberschreitung um 15 Prozent.

Die Studie ist von 2012, ihre Kernaussage wurde seither mehrfach bestätigt. Bemerkenswert ist vor allem die Verteilung: Laut McKinsey und Oxford laufen 17 Prozent der IT-Projekte so schlecht, dass sie die Existenz des Unternehmens gefährden können. Große Projekte, deren Budget um mehr als 200 Prozent überschritten wird, bezeichnen die Autoren als „schwarze Schwäne“.

Der Projektforscher Bent Flyvbjerg kommt mit dem Ko-Autor Dan Gardner in dem 2023 erschienenen Buch „How Big Things Get Done“ zu einem ähnlichen Ergebnis, wie eine Rezension in strategy+business wiedergibt: 18 Prozent der IT-Projekte überschreiten ihr Budget real um mehr als 50 Prozent, und bei diesen Projekten liegt die durchschnittliche Überschreitung bei 447 Prozent.

Eine wissenschaftliche Auswertung von 5.392 IT-Projekten, die Flyvbjerg mit Kollegen 2022 im Journal of Management Information Systems veröffentlichte, beschreibt die Kostenüberschreitungen als Potenzgesetz-Verteilung: Extreme Ausreißer sind dort keine Ausnahme, sondern Teil der Verteilung.

Das bedeutet: Das Risiko liegt weniger im durchschnittlichen Projekt als in wenigen Ausreißern, die ganze Budgets binden. Für die Steuerung heißt das, dass ein einzelnes Großvorhaben mehr Aufmerksamkeit verdient als zehn kleine.

Bei Transformationsprogrammen fällt das Bild nicht besser aus. Die Boston Consulting Group kam 2022 auf Basis einer Befragung von 860 Führungskräften, die für digitale Transformationen verantwortlich waren, zu dem Ergebnis, dass nur etwa ein Drittel dieser Vorhaben ihre Wertziele erreicht oder übertrifft und eine nachhaltige Veränderung bewirkt.

Gartner wiederum ermittelte in einer im Oktober 2024 veröffentlichten Umfrage unter 3.186 CIOs und Technologieverantwortlichen, dass im Schnitt nur 48 Prozent der digitalen Initiativen ihre geschäftlichen Ergebnisziele erreichen oder übertreffen. Bei einer kleinen Gruppe besonders erfolgreicher Unternehmen, von Gartner „Digital Vanguard“ genannt, sind es 71 Prozent.

KI wiederholt das Muster – nur schneller

Mit generativer und agentischer KI ist eine neue Investitionswelle angelaufen. Die ersten Daten deuten darauf hin, dass sich die bekannten Muster wiederholen. In der Studie „The Widening AI Value Gap“ der Boston Consulting Group vom September 2025, basierend auf Angaben von 1.250 Führungskräften aus 68 Ländern, erreichen nur 5 Prozent der Unternehmen KI-Wert im großen Maßstab. 60 Prozent berichten trotz erheblicher Investitionen von minimalen Umsatz- und Kosteneffekten.

Gartner prognostiziert in einer Mitteilung vom Juni 2025, dass über 40 Prozent der Projekte mit agentischer KI bis Ende 2027 eingestellt werden – wegen steigender Kosten, unklaren Geschäftswerts oder unzureichender Risikokontrollen. Das sind dieselben drei Ursachen, die seit Jahrzehnten IT-Großprojekte belasten.

Auch auf Gremienebene ist die Lücke sichtbar. In der „2026 Annual Corporate Directors Survey“ von PwC unter 599 Board-Mitgliedern börsennotierter US-Unternehmen bewerten 75 Prozent die Informationen des Managements zu KI-Investitionen und deren Rendite als mittelmäßig oder schlecht – oder geben an, solche Informationen gar nicht zu erhalten. Wer über Investitionen wacht, ohne deren Ertrag beurteilen zu können, prüft nur die Ausgabenseite.

Fünf Steuerungsfehler zwischen Geschäftsführung und IT

Die Ursachen für verfehlte Ziele liegen selten in der Technik allein. Sie liegen in wiederkehrenden Fehlern der Steuerung, die sich in Unternehmen jeder Größe beobachten lassen.

1. Die Freigabe gilt als Ende der Steuerung

Der Business Case wird mit großem Aufwand erstellt, um eine Budgetfreigabe zu erreichen. Danach wird er selten wieder geöffnet. Gesteuert werden Kosten und Termine, nicht der Nutzen. Damit verliert das wichtigste Dokument des Vorhabens seine Funktion, sobald das Geld bewilligt ist.

2. Das Projekt hat keinen fachlichen Eigentümer

Ein ERP-Wechsel, eine neue Kundenplattform oder ein KI-Vorhaben wird als IT-Projekt geführt, obwohl der Nutzen im Vertrieb, in der Produktion oder im Einkauf entstehen soll. Gartner hebt in der genannten Umfrage hervor, dass bei den erfolgreichsten Unternehmen die Fachvorstände die Verantwortung für digitale Vorhaben gemeinsam mit dem CIO tragen. Fehlt diese Mitverantwortung, liefert die IT ein System – und niemand liefert den Nutzen.

3. Große Lose, lange Laufzeiten

Je länger ein Vorhaben läuft, desto größer werden Abweichungen, wie die McKinsey-Oxford-Daten zeigen. Trotzdem werden Programme häufig als ein großes Paket über mehrere Jahre bewilligt. Annahmen, die bei der Freigabe plausibel waren, werden nicht mehr überprüft, obwohl sich Markt, Technologie und Organisation inzwischen verändert haben.

4. Berichte messen Aktivität statt Wirkung

Statusberichte zeigen erledigte Arbeitspakete, Budgetverbrauch und Ampelfarben. Ob die geplanten Effekte eintreten, steht dort selten. So können alle Ampeln grün sein, während der eigentliche Zweck des Vorhabens außer Reichweite gerät.

Der Grund ist einfach: Aktivität lässt sich jede Woche messen, Wirkung oft erst Monate später und nur außerhalb der IT. Ein Berichtswesen, das nur erfasst, was leicht zu zählen ist, belohnt Fortschritt im Projektplan und übersieht, ob sich im Geschäft etwas verändert. Wer Wirkung berichten will, muss deshalb schon bei der Freigabe festlegen, woran sie erkennbar wird und wer sie misst.

5. Es gibt kein Abbruchkriterium

Kaum ein Business Case legt fest, unter welchen Bedingungen ein Vorhaben gestoppt oder neu zugeschnitten wird. Je mehr bereits investiert ist, desto schwerer fällt der Abbruch. Ohne vorher vereinbarte Kriterien wird jede Fortsetzung zur Glaubensfrage.

Wie Steuerung künftig aussieht: Wertnachweis statt Budgetfreigabe

In den nächsten zwei, drei Jahren dürfte sich bei Technologie-Investitionen ein Steuerungsmodell durchsetzen, das stärker an Beteiligungs- oder Produktentscheidungen erinnert als an klassische Projektfreigaben. Sein Kern: Geld wird nicht für ein Projekt bewilligt, sondern für einen nachweisbaren Fortschritt in Richtung eines definierten Werts.

Finanzierung in Stufen

Statt eines Gesamtbudgets über drei Jahre werden Tranchen freigegeben, die an überprüfbare Zwischenergebnisse geknüpft sind. Nach jeder Stufe entscheidet die Geschäftsführung neu: fortsetzen, anpassen oder beenden. Das verkürzt die Laufzeit einzelner Entscheidungen und macht Abweichungen früh sichtbar.

Realistische Prognosen

Flyvbjerg und Gardner raten in ihrem Buch, vergleichbare Vorhaben zu suchen und aus ihnen zu lernen; in der Projektforschung ist dafür der Begriff Referenzklassenprognose verbreitet. Kosten und Dauer eines Vorhabens werden dabei nicht nur von innen geschätzt, sondern mit den tatsächlichen Ergebnissen vergleichbarer Projekte abgeglichen. Für Mittelständler ohne eigene Projektdatenbank kann das bedeuten, Erfahrungen anderer Unternehmen gezielt einzuholen und Puffer an der Verteilung realer Ergebnisse auszurichten, nicht an der Hoffnung.

Ein Wertvertrag statt eines Business Case

Der Business Case wird zu einem kurzen, verbindlichen Wertvertrag zwischen Geschäftsführung, Fachbereich und IT. Er enthält fünf Elemente:

• Ausgangswert: die gemessene Lage vor Projektbeginn, etwa Durchlaufzeit, Fehlerquote oder Kosten je Vorgang.
• Zielwert und Zeitpunkt: welcher Effekt bis wann erreicht sein soll.
• Nutzenverantwortlicher: eine Person aus dem Fachbereich, die für den Effekt einsteht – nicht für das System.
• Stufen und Abbruchkriterien: welche Zwischenergebnisse eine weitere Tranche auslösen und welche Abweichungen zum Stopp führen.
• Prüfung nach Abschluss: eine Messung sechs bis zwölf Monate nach Inbetriebnahme, deren Ergebnis an die Geschäftsführung berichtet wird.

Ein Portfolio statt einzelner Projekte

Schließlich verändert sich der Blick der Geschäftsführung. Statt jedes Vorhaben einzeln zu genehmigen, steuert sie ein Portfolio von Technologie-Investitionen mit unterschiedlichem Risiko: Pflichtvorhaben wie Sicherheit und Erneuerung, Effizienzvorhaben mit messbarem Effekt, und wenige gezielte Wetten auf neue Fähigkeiten. Für jede Gruppe gelten andere Erwartungen und andere Abbruchschwellen.

Die Portfolio-Sicht hat einen zweiten Effekt: Sie zwingt zur Priorisierung. Wenn alle Vorhaben im selben Topf konkurrieren, wird sichtbar, welche Projekte Kapital und knappe Fachleute binden, ohne einen belegten Beitrag zu leisten. Gerade im Mittelstand, wo dieselben wenigen Personen an mehreren Vorhaben arbeiten, entscheidet diese Sicht darüber, ob ein wichtiges Projekt die nötige Aufmerksamkeit bekommt.

Was das für Aufsichtsgremien bedeutet

Auch Aufsichtsrat oder Beirat verändern ihre Rolle. Statt große Vorhaben einmalig bei der Freigabe zu sehen, erhalten sie in regelmäßigen Abständen einen kurzen Wertbericht: welche Vorhaben ihre Zwischenziele erreicht haben, welche neu zugeschnitten wurden und welche Wirkungsprüfungen abgeschlossen sind. Damit wird die Frage nach dem Ertrag zur festen Größe der Aufsicht – und nicht erst dann gestellt, wenn ein Vorhaben bereits aus dem Ruder gelaufen ist.

Ein denkbares Szenario

Ein denkbares Szenario: Ein Großhändler plant 2027 ein Vorhaben zur KI-gestützten Bedarfsprognose. Statt eines Budgets für zwei Jahre gibt die Geschäftsführung zunächst eine erste Tranche für sechs Monate frei. Der Vertriebsleiter ist als Nutzenverantwortlicher benannt, Ausgangswert ist die gemessene Prognosegenauigkeit des Vorjahres, Ziel ist eine festgelegte Senkung der Lagerbestände.

Nach der ersten Stufe zeigt sich, dass die Datenqualität in zwei Warengruppen nicht ausreicht. Das Vorhaben wird nicht abgebrochen, aber neu zugeschnitten: Zuerst werden die Stammdaten bereinigt, dann folgt die nächste Tranche. Im Szenario wird damit sichtbar, was in klassischen Projekten oft erst nach Jahren auffällt – und das Geld fließt erst weiter, wenn die Voraussetzung erfüllt ist.

Steuerung von Technologie-Investitionen: heute und 2028

Einordnung: Der Nebel ist eine Frage der Führung

Technologie-Investitionen verfehlen ihr Ziel selten, weil die Technik versagt. Sie verfehlen es, weil der Nutzen nicht festgelegt, nicht gemessen und niemandem eindeutig zugeordnet wird. Die Studienlage von McKinsey und Oxford bis zu BCG und Gartner zeigt seit Jahren dasselbe Bild – und die ersten Ergebnisse zur KI deuten darauf hin, dass sich das Muster ohne andere Steuerung fortsetzt.

Der Ausweg liegt nicht in mehr Kontrolle der IT, sondern in einer anderen Arbeitsteilung: Die Geschäftsführung definiert den Wert, der Fachbereich verantwortet ihn, die IT liefert die Voraussetzungen. Wer zusätzlich die Gesamtkosten über die Nutzungsdauer betrachtet – siehe Total Cost of Ownership – und Anbieterbindungen bewusst eingeht, statt sie zu übersehen (siehe Vendor-Lock-in), lichtet den Nebel Schritt für Schritt. Weitere Beiträge zu Führung und Aufsicht bündelt die Säule Vision & Board Governance.

Fragen für die Geschäftsleitung

• Welches unserer laufenden Vorhaben ist ein potenzieller Ausreißer? Gibt es Projekte mit langer Laufzeit, hohem Budget und unklarem Nutzen, die eine gesonderte Prüfung verdienen?
• Wer verantwortet den Nutzen? Ist für jedes größere Technologievorhaben eine Person aus dem Fachbereich benannt, die für den geschäftlichen Effekt einsteht?
• Was haben wir vor Projektbeginn gemessen? Liegen für laufende Vorhaben Ausgangswerte vor, an denen sich der Erfolg später überhaupt belegen lässt?
• Wann würden wir abbrechen? Sind Kriterien vereinbart, bei denen ein Vorhaben gestoppt oder neu zugeschnitten wird – und wurden sie je angewendet?
• Was hat sich nach Abschluss tatsächlich verändert? Gibt es für die letzten großen Investitionen eine Wirkungsprüfung, und welche Lehren sind in neue Freigaben eingeflossen?

Häufige Fragen

Quellen

• McKinsey & Company / University of Oxford: Delivering large-scale IT projects on time, on budget, and on value, Oktober 2012
• strategy+business: Why do large projects go over budget? (Rezension zu Flyvbjerg/Gardner, „How Big Things Get Done“; Sekundärquelle), Juni 2023
• Flyvbjerg, Budzier, Lee, Keil, Lunn, Bester: The Empirical Reality of IT Project Cost Overruns – Discovering A Power-Law Distribution (Journal of Management Information Systems; Preprint), September 2022
• Boston Consulting Group: What the Data Tells Us About Digital Transformation, by Industry, August 2022
• Gartner: Gartner Survey Reveals That Only 48% of Digital Initiatives Meet or Exceed Their Business Outcome Targets, Oktober 2024
• Boston Consulting Group: The Widening AI Value Gap – Build for the Future 2025, September 2025
• Gartner: Gartner Predicts Over 40% of Agentic AI Projects Will Be Canceled by End of 2027 (Wiedergabe der Pressemitteilung; Sekundärquelle), Juni 2025
• PwC: 2026 Annual Corporate Directors Survey (Bericht mit Methodik), September 2026